• Максимизация стоимости компании является
главной целью стратегического управления
• У топ-менеджеров появляется понимание, что эффективность
управления предприятием определяется не его ликвидностью
или величиной прибыли, а увеличением “цены” бизнеса
У российских компаний есть шанс проскочить несколько
шагов развития управленческих технологий, сделав эволюционный
скачок от тактики разрозненных действий к использованию
стоимостных категорий. Основные его постулаты:
максимизация стоимости компании является главной целью
стратегического управления;
стоимость в наибольшей степени связана с денежным потоком,
который генерирует компания;
прирост стоимости является главным критерием эффективности
управления.
Многолетний западный и уже наработанный отечественный
опыт доказали, что компании, сосредоточенные на прибыли
за данный год или на обеспечении рентабельности, страдают
близорукостью. А ведь правильный выбор критерия деятельности
оказывает большое влияние на принимаемые решения.
Очевидно, что собственнику далеко не безразлично, как
приумножается вложенный им в предприятие капитал. Известно,
что инвесторы вкладывают деньги не в активы, а в свои
будущие доходы. Им важно, как увеличивается “цена” бизнеса,
т.е. стоимость приходящейся им доли в конкретном предприятии.
Поэтому менеджеры, работающие, по сути, на приумножение
благосостояния собственников (акционеров), должны анализировать
каждый свой шаг с точки зрения влияния на рост стоимости
компании. В этом отношении в России, где почти половина
предприятий и принадлежит менеджерам, есть очевидные
стимулы для переориентации руководителей на стоимостное
мышление.
Вряд ли кто станет спорить, что все без исключения
решения в менеджменте находят отражение в денежном потоке,
т.е. влияют на изменения притоков или оттоков денежных
средств. Именно поэтому компании должны ставить перед
собой цели, выраженные в показателях дисконтированного
денежного потока, которые являются самыми подходящими
критериями создания стоимости.
Но цели компании нужно привязывать к каждому уровню
управления. Для этого общая цель увеличения стоимости
должна быть детализирована на основе выявления основных
факторов стоимости. Например, для сервисной службы она
будет сведена к нормативу обслуживания потребителей,
а для производственного подразделения – к нормативной
длительности оборота товарно-материальных запасов и
удельным затратам на производство.
Таким образом, глобальная стратегия максимизации стоимости
может быть превращена в ветвистое дерево целей и показателей
стоимостного управления по всем уровням организации.
И если такая работа проведена, то следует с уверенностью
сказать, что менеджеры исповедуют мышление, в основе
которого стоимостной подход.
А разве классическая система корпоративного планирования
и управления не подразумевает того же самого?
Тактика разрозненных действий
О чем говорят и пишут консультанты по управлению? Конечно,
о том, что больше всего волнует предприятия – программах
реформирования, методах разработки корпоративной стратегии
и бизнес-планировании, управленческом учете и снижении
себестоимости, оптимизации налогов и т.д. Соглашаясь
с бесспорной полезностью этих отдельных инструментов
управления, нужно сказать, что продолжать пропагандировать
их как панацею сегодня – это примерно то же самое, что
по-прежнему считать самыми эффективными лекарствами
против болезней желудка активированный уголь и касторку.
Рассматривая реформирование предприятия как множество
некоторых реализуемых в разной последовательности отдельных
техник управления, мы заранее обрекаем отечественный
менеджмент как минимум на 30-летнее отставание.
Главный “грех” давно проверенных и относительно новых
(например, система всеобщего управления качеством, методы
реинжиниринга бизнес-процессов и др.) управленческих
концепций и техник в том, что у них отсутствуют взаимосвязанные
критерии и целевые нормативы эффективности и поэтому
сложно оценить итоговое воздействие каждой внедренной
системы на бизнес в целом.
Плюсы текущего момента
Именно сейчас у страны есть неоспоримое конкурентное
преимущество – создать с нуля систему управления, что
гораздо легче, чем ломать сложившиеся управленческие
стереотипы.
Многие отечественные предприятия лечились до недавнего
времени от всех бед исключительно народными средствами
– совещаниями у директора и планерками, на которых по
кругу и почти безрезультатно обсуждались проблемы типа
“кто виноват” и “что делать”. Поэтому предприятия оказались
для своих консультантов необыкновенно благодарными пациентами.
Меры по наведению элементарного порядка (анализ ассортимента,
постановка системы мониторинга затрат, планирование
маркетинга и т.п.) достаточно быстро давали ощутимый
результат – рост объемов реализации, снижение затрат,
увеличение прибыли, уменьшение и ликвидацию угрозы банкротства.
Считается, что у нас существует “болванка” заключения
о результатах управленческой и финансовой диагностики
предприятия, в которой перечисляются типовые проблемы
и предлагаются столь же типовые методы их решения. Так
если уже есть наработанные, проверенные практикой отдельные
рецепты, почему же не объединить их в единую, стройную
и понятную программу “лечения”?
Кроме того, идеи реформирования на основе стоимостного
подхода очень органично ложатся в систему понятий менеджеров
далеко не самых крупных и мощных предприятий.
Три уровня восприятия стоимостного подхода
Первый (начальный) уровень понимания идей стоимостного
подхода проиллюстрируем коротким рассказом директора
предприятия из Павловского Посада, которое, имея большую
розничную торговую сеть, одновременно занимается строительством
и картонажным производством: “Впервые мы задумались
о том, сколько мы стоим, пару лет назад, когда пошла
черная полоса в бизнесе, на нас повисли долги и мы думали,
как и чем будем их отдавать. Для нас стало очевидно,
что если ликвидировать предприятие и выйти из бизнеса
сейчас, то не получим даже тех денег, которые когда-то
вложили в его создание. Начали анализировать свои слабые
места и думать, как увеличить доходы при одновременном
снижении затрат. Каждый день стали отслеживать движение
товара и считать доходы и расходы. Теперь для нас очевидно,
что главный показатель хорошей работы – рост стоимости
доли каждого из нас”.
Второй (средний) уровень стоимостного мышления можно
охарактеризовать с помощью другого примера. Одна компания,
занимающаяся, как и первая, картонажным и полиграфическим
производством, поставила цель – стать конкурентоспособным
не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Для
получения больших объемов финансовых ресурсов, без которых
невозможно серьезное техническое перевооружение, нужен
стратегический инвестор (напомним, что инвестор меняет
деньги на собственность). В течение нескольких лет предприятие
трудилось над повышением инвестиционной привлекательности
– нанимало консультантов, обучало персонал, внедряло
современные технологии управления. Затем пригласили
консалтинговую фирму с мировым именем, чтобы они определили,
сколько же стоит предприятие, т.е. провели оценку бизнеса.
Спорили с консультантами до хрипоты, не соглашаясь с
промежуточными результатами оценки. (У западных специалистов
есть свои особенности – без корректировок распространять
классические подходы на российские условия, что часто
приводит к неадекватному результату.) Наконец, решили
продать весьма внушительный пакет акций предприятия
ЕБРР.
Примером третьего (самого высокого) уровня осознания
идей стоимостного подхода может быть ЗАО “Луко
